취임 1년 맞은 임종룡 증권업 진출 상반기 중 결론

임종룡 우리금융그룹 회장이 “증권업 진출에 대한 구체적 방안은 올해 상반기 중 확정짓겠다”고 밝혔다.

우리금융은 그간 증권사 인수 가능성을 꾸준히 알려왔지만 구체적인 인수 결정 시점이 나온 것은 이번이 처음이다.

임 회장은 취임 첫 해였던 지난해가 ‘기다림의 시간’이었다면 올해는 그룹 성장을 위한 행동에 나설 시간이라는 점도 분명히 했다.

그는 “작년 한해 기초를 다지고, 내실화에 공을 들였다면 올해는 성과를 내야 하는 때가 됐다”면서 “특히 우리금융그룹의 포트폴리오를 더 발전시켜야 한다는 생각이고, 증권사 인수는 그 핵심”이라고 설명했다.

24일 취임 1주년을 맞은 임 회장은 매일경제와의 전화 인터뷰에서 이같이 밝혔다.

임 회장은 증권업 진출 이후에도 추가 증권사 M&A(인수·합병)를 통해 비은행 부문에 대한 순차적인 성장에 나서겠다는 비전도 갖고 있다.

그는 “한국포스증권 인수 작업을 현재 진행중에 있다”며 “현실적으로 현재 인수를 타진할만한 매물이 한국포스증권 외엔 없지만 증권사의 덩치를 키워야 한다는 과제가 있는만큼

또다른 좋은 회사가 나타날 경우 추가 M&A는 당연히 검토할 것”이라고 말했다.

작년 3월 우리금융그룹의 수장으로 취임한 임 회장은 은행 의존도가 90%에 달하는 현 우리금융그룹의 구조를 깨겠다는 계획을 일찌감치 밝혀왔다.

그 대표적인 것이 증권사 인수다. 임 회장은 NH농협금융지주 회장 시절 옛 우리투자증권을 사들여 NH투자증권으로 탈바꿈시킨 후 투자은행(IB) 부문의 강자로 키워낸 경험도 있다.

그는 우리금융이 지난해 비축한 ‘체력’을 바탕으로 올해는 반드시 성과를 내야하는 해라고 강조했다.

숫자만 놓고 보면 작년 우리금융그룹 실적은 저조하다. 그룹 전체 당기순이익은 2조5167억원으로 2022년 대비 19.9%나 감소했다.

1등인 KB금융지주(4조6319억원)의 절반 수준이다.

그러나 임 회장은 올해는 다른 모습일 것이라고 자신감을 보였다.

그는 “작년에는 기초를 다지고, 내실화해 도약할 준비를 한 기간이었다”면서 “올해는 성과를 내야 하는 때가 된 것이다.

특히 그룹 포트폴리오를 훨씬 더 발전시켜야 한다”고 밝혔다.

당초 우리금융은 중형급 증권사 인수 계획을 세웠었지만, 부동산PF(프로젝트파이낸싱) 위기로 부실화 문제가 불거졌고

인수 가격에 대한 이견이 좁혀지지 않자 가격이 맞는 소형사를 인수하는 쪽으로 방향을 틀었다.

대신 우리금융이 우리종금 잔여 지분을 모두 인수해 100% 완전 자회사로 편입했고, 작년 말에는 우리종금에 5000억원 규모 유상증자를 단행해 영업 한도를

확대하고 규제비율 안정성을 확보하는 등 기초를 다져뒀다. 우리종금 본사도 증권업 네트워크가 풍부한 여의도로 이전하기로 확정지었다.

또 증권사와의 시너지가 필수적인 자산운용사도 100% 자회사로 편입시켰다.

지난달 우리금융은 유안타증권이 보유한 우리자산운용 주식 27%(108만주)를 413억7480만원에 매입하기로 결정한 바 있다.

올해의 성과를 준비하기 위해 작년 한해 이익감소를 감행하면서까지 충담금을 쌓고, 리스크 관리에 전력을 다했다는 점도 강조했다.

그는 “작년 우리금융은 충당금을 1조9000억원이나 쌓았는데, 이는 2022년 대비 1조원이나 증가한 것”이라면서 “2024년의 새로운 도약을 위해 손실 요인은 전부 털어내자는 생각이었고, 상당한 중요한 결정이었다”고 말했다.

임 회장은 또 “우리가 다른 은행 대비 ELS(주가연계증권) 대규모 손실 사태에 있어서 부담이 적고, 부동산 PF와 해외 상업용 부동산 리스크도 적다”면서

“리스크 요인이 많이 관리되어있기 때문에 이런 기초를 토대로 이제는 성장을 좀 할 수 있다는 생각”이라고 밝혔다.

이와 함께 올해 이후 그룹이 나아가야할 방향에 대한 사전 조율도 지난해 마쳤다. 그는 “우리금융이 무엇을 가지고 경쟁력을 갖출 수

있느냐를 스스로 규명하는 것이 중요했다”면서 “그 결과 기업금융을 강화하고 비은행 분야 등 전체적인 포트폴리오를 강화하자는 목표를 세웠고

내부 인프라 조정과 열린 기업문화 만들기 등에도 많은 공을 들였다”고 말했다.

최근 1년간 신성장 사업을 새로운 성장동력으로 지원하고, 기업특화채널인 비즈프라임 센터를 주요 국가산업단지를 중심으로 6곳이나

개설하는 등 작업을 한 것은 모두 우리은행의 전신인 상업은행부터 이어져온 ‘기업금융 명가’ 위상 회복을 위한 사전 포석이다.

소프트웨어 측면에서는 기업문화를 바꾸기 위한 여러가지 노력을 해왔다. 임 회장은 “우리금융만의 기업문화를 갖춰야 한다는 생각을 했다”고 말했다.

이의 일환으로 그는 취임 직후 ‘기업문화혁신 TF’를 회장 직속으로 신설했고, 소통 강화를 위한 전국 타운홀미팅

사원들과의 티타임과 온라인 채널 CEO(최고경영자) 핫라인 개설 등을 도입했다. 또 ‘깜깜이’에 가까웠던 기존 인사평가제도를 공개 평가제로 운영하는 등 ‘신(新)인사평가제도’를 올해부터 시행중이다.